As empresas familiares carregam, injustamente, um estigma de pouca profissionalização ou, no caso das menores, de baixa relevância. O fato é que elas não só deram origem às grandes empresas, como ainda sustentam a economia do Brasil e do mundo. De acordo com dados do IBGE e do Serviço Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae Nacional), as empresas familiares representam 90% das empresas no País, o que leva a uma representatividade de 65% no PIB e à absorção de cerca de 75% dos trabalhadores.
Os índices de sobrevivência dessas companhias, porém, são muito menores: apenas 5% sobrevivem à terceira geração e isso é preocupante. Muitas empresas familiares brasileiras passam, nesse momento pós-pandemia, por um processo de profissionalização da gestão, com a entrada de executivos contratados no mercado. É um momento novo para os acionistas e fundadores, que exige tranquilidade, paciência, empatia e resiliência, tanto da família proprietária, quanto dos executivos que chegam para conduzir a transformação.
Uma empresa familiar, ao longo do tempo, desenvolve códigos de conduta e laços de afetividade próprios, que têm a ver com a sua história enquanto empreendimento e com as histórias de seus fundadores e gerações subsequentes.
Fui testemunha, ora como participante, ora como observadora, de processos assim, e pude notar que a forma do executivo profissional se comunicar com a família não pode ser a mesma que ele usa para falar com o mercado.
É preciso compreender que tanto a empresa como aquela família passam por uma situação nunca vivida, com uma mudança que traz um impacto emocional. É quase comparável àquele momento em que o filho sai de casa. Por mais que seja um processo natural e desejável, imprescindível para o amadurecimento e crescimento de ambos, é sempre doloroso.
Já soube de histórias de empresas que estavam justamente nesse momento de mudança. Tinham tudo pra dar certo, todos estavam imbuídos do mais puro e legítimo sentimento de que era necessário e atuavam para que acontecesse da melhor forma. Mas, como em todas as relações humanas, havia medo e hesitação.
Pude acompanhar, como mentora, o caso de um CEO contratado por uma empresa familiar. Ele era a pessoa certa para conduzir aquela missão de transformação. Era um profissional experiente, ousado, que tinha atuado em empresas globais e sabia o que era necessário fazer em termos de rituais, de gestão e de união das lideranças.
Ele tinha clareza da missão a ser entregue. Mas ele nunca tinha trabalhado em uma empresa familiar, e chegou num momento em que a família proprietária havia perdido alguém de confiança. Encontrar a maneira de falar com pessoas que tinham um vínculo emocional com a empresa e uma relação de lealdade com a família era um aprendizado importante.
E do lado dos acionistas, também era clara a adaptação necessária à alguém com uma personalidade diferente da deles – mais pragmático e direto. Isso deixava a família preocupada, mas ao mesmo tempo, reconheciam o valor dele. Em um momento crítico, o CEO contratado pressionou a família para um certa mudança estratégica, e falou algo do tipo “ou é assim, ou estou fora”.
Ao se colocar desta forma, ele abalou a confiança da família. Acabou demonstrando falta de empatia e de flexibilidade na condução da conversa. Ali o jogo parou e a família recuou muitas casas e passou a ser mais conservadora na aprovação de novas propostas. Por que aprovar mudanças, com a incerteza de que seu propositor não estará lá para implementá-las?
Só foi possível resolver a questão e levar o processo de transformação até o fim com grande sucesso porque o CEO aceitou que lidar com família é diferente de lidar com o mercado e exige flexibilidade e comunicação empática.
É natural que a família tenha uma relação mais emocional com a empresa do que os executivos. O medo dos fundadores – geralmente inconsciente – é que o executivo vá embora de repente. E então, não há porque aceitar grandes mudanças tão rapidamente. Um Conselho, constituído num momento de profissionalização, deve ser um órgão que facilite esta conexão entre o executivo e os acionistas.
Com essa vivência, aprendi que empresas familiares têm um mapa próprio de compreensão. Tão ou mais interessadas em aprender, elas podem ser lugares muito bons para trabalhar, mas têm um jeito de ser que precisa ser decifrado. Um ritual exclusivo que os executivos têm de compreender. É claro que sua profissionalização e transformação demanda resiliência. O caminho pode ter mais curvas, ser mais longo, às vezes. Mas, justamente por isso, pode reservar boas e surpreendentes paisagens e conquistas!
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Parabéns pelo trabalho!
Desejo-lhes sucesso.