Excesso de tempo dedicado à operação e tática impedem que conselhos sejam mais eficazes na estratégia do ESG
Claudia Elisa Soares
Uma pesquisa do BCG (Boston Consulting Groupe) e do Centro de Governança Corporativa do INSEAD (Instituto Europeu de Administração de Empresas) feita com conselheiros do mundo inteiro revelou que 91% acham que seus boards deveriam dedicar mais tempo aos aspectos estratégicos das questões ambientais, sociais e de governança (ESG).
No entanto, a mesma pesquisa apontou que 70% acreditam que são apenas moderadamente ou nada eficazes na integração de ESG na estratégia e governança da empresa. O levantamento também apurou que os conselhos consideram o tratamento das mudanças climáticas como uma prioridade, mas apenas 55% relataram que suas organizações prepararam e publicaram um plano para atingir essa meta.
Um grande paradoxo, não? Qual o motivo da discrepância?
No meu entendimento, isso acontece por conta dos conselhos com “mentalidade executora”, ou seja, os boards que em vez de se concentrarem nas diretrizes estratégicas, passam a maior parte do tempo abordando o ESG sob os vieses operacional e tático, dentro da “zona de conforto” das habilidades e conhecimentos de parte dos seus integrantes.
Esse fenômeno é resultante de um processo de recrutamento de conselho não alinhado aos novos tempos, feito com base em skills valorizadas no passado. Dessa forma, esses advisors se sentem mais à vontade com questões de controles de sustentabilidade do que em desenvolver um pensamento crítico e propositivo à nova governança do negócio.
Assim, resta pouco espaço na agenda para o debate estratégico que gere valor, proponha um novo olhar e estimule a liderança a repensar o negócio visando seu crescimento sustentável que é, afinal, o verdadeiro propósito de um conselho.
Acredito que, para corrigir essa distorção, é necessário investir em 3 pilares:
1) Diversidade
Em razão do período de mudanças amplas e disruptivas na qual vivemos, temos defendido a importância da diversidade em todos os patamares das empresas, não apenas por uma questão de inclusão social, mas também por uma questão estratégica. Está mais do que comprovado que corporações diversas e plurais são mais lucrativas, inovadoras, tem turnover menor e um clima organizacional mais saudável.
Logicamente, é urgente que as empresas revisem também a composição de seus boards. A meu ver, deve-se priorizar profissionais que saibam lidar com a incerteza e a complexidade do mundo BANI, representem uma gama mais ampla de perspectivas, sejam capazes de questionar os modelos de negócios e as normas de mercado e possam impulsionar a inovação e mudança visando a sustentabilidade competitiva.
2) Educação em ESG
O ESG ainda é novidade para muita gente, por isso os conselhos devem buscar por mais conhecimento sobre o assunto. Uma das formas é incluí-lo na programação dos treinamentos regulares do board.
É fundamental também que os conselheiros sejam proativos, buscando por conta própria conteúdo sobre ESG (há inúmeras pesquisas, matérias, eventos e entrevistas online) e levantando quais tópicos gostaria que fossem aprofundados para auxiliá-los na elaboração estratégica de questões ESG.
3) Modelos de Governança
Por fim, os conselhos devem selecionar um modelo de governança no qual os controles e as práticas sejam tratados de forma adequada. De acordo com estudos do BCG e do INSEAD, existem quatro modelos ideais, cada um adequado a um tipo de empresa e estágio na jornada de sustentabilidade.
São eles:
1) Comitê de sustentabilidade dedicado: Esse comitê toma decisões e oferece recomendações para aprovação total do conselho. Esse modelo funciona particularmente para empresas que querem se aprofundar no tema e progredir rapidamente.
2) Sustentabilidade adicionada a um comitê existente: Nesse modelo, a governança da sustentabilidade é introduzida em um comitê já existente, que faz recomendações para todo o conselho.
3) Vários comitês de sustentabilidade: Esse modelo distribui a responsabilidade entre alguns ou todos os comitês do conselho. Isso pode funcionar para empresas maiores, que possuem estrutura de comitês suficiente para cobrir todos os elementos de sustentabilidade.
4) Líder do conselho de sustentabilidade: Essa abordagem envolve a designação de um conselheiro com experiência significativa em ESG como líder no tema. Esse modelo pode ser adequado para diversas situações, inclusive para pequenas empresas, onde a sustentabilidade impacta apenas uma linha de produtos ou serviços.
O modelo pode mudar ao longo do tempo, à medida que a maturidade da empresa em termos de sustentabilidade for evoluindo.
Com essas três medidas, o conselho estará estruturado para nortear o negócio de forma consistente e rápida em ESG e orientar a alta administração a fazer os investimentos certos para isso.
*Claudia Elisa Soares é especialista em ESG, Inovação e transformação de negócios e líderes. É conselheira em companhias abertas e familiares – Camil, Tupy, Even, Grupo Cassol, Bernoulli Educação e Gouvêa Ecosystem. Em mais de 30 anos de carreira ocupou posições C-level em empresas como AMBEV, GPA, Votorantim Cimentos, Via, FNAC e EMS. Também atua como palestrante, advisor e mentora.